第一步、準確定位
生活用紙作為快速消費品，定位非常重要。杰克?特勞特在其經(jīng)典著作《定位》指出，定位就是讓品牌在消費者的心智中占據(jù)最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表。河南盒抽紙實際上就是品牌在消費者心智中一個烙印。然后，圍繞某個類別或特性在區(qū)域內(nèi)進行訴求、廣告、促銷等，進行持續(xù)性、一致性的傳達，量力而行的進行滾動發(fā)展，最后在區(qū)域內(nèi)確保推廣力度處于相對優(yōu)勢地位。
第二步、形象提升
中國人愛形象愛面子，所以你的企業(yè)形象與產(chǎn)品形象要褪去你濃濃的鄉(xiāng)土氣息，終究你不是在賣土特產(chǎn)，你的產(chǎn)品不僅僅只是在你鄉(xiāng)鎮(zhèn)所在銷售。在資訊時代大爆炸，城鄉(xiāng)人口流動頻繁的今天，即使鄉(xiāng)鎮(zhèn)以及農(nóng)村的消費者也有著很高的審美標準了。所以你的包裝設計及材料、產(chǎn)品手冊、宣傳海報、個人名片、企業(yè)基礎VI，還是要請專業(yè)的公司來設計，所謂專業(yè)的人做專業(yè)的事情。小小的投入，便能讓你的企業(yè)形象、產(chǎn)品形象有著華麗轉(zhuǎn)身，終究和消費者見面的是你的產(chǎn)品和海報，而不是你的廠房和設備。
第三步、品項刪減
大多中小企業(yè)，由于沒有專業(yè)的品牌管理人員，所以缺乏品類管理，產(chǎn)品品項太多，雜亂無章，都是按照經(jīng)銷商和業(yè)務人員的要求開發(fā)產(chǎn)品，沒有市場部或者不具備權威，無法主導產(chǎn)品開發(fā)工作，導致產(chǎn)品開發(fā)沒有原則沒有標準。有一家我非常熟悉的大型生活用紙公司，在2007年之前還是沒有品類管理，全國品項不統(tǒng)一，價格也不一致，直到2010年才實現(xiàn)集團化管理，分別確立了全國主推與區(qū)域主推的品項管理。無論是大型企業(yè)還是中小企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)與升級同產(chǎn)品修剪與淘汰必須交替進行，而這項工作的主要依據(jù)是來自數(shù)據(jù)分析中的單品銷售貢獻率、單品銷售增長率、單品上市周期的比較。常?？吹揭恍┠赇N售在一個多億的企業(yè)，SKU達到一百多個，我就替他們公司的財務、倉管、采購、生產(chǎn)等部門感到難過。河南盒抽紙如果你是區(qū)域品牌，單品單月銷售貢獻平均低于25萬元，如果你是全國性品牌，單品單月銷售貢獻平均低300萬元，就請你按照我所說的方法來檢視你的品項吧!王老吉一個紅罐可以賣近兩百個億，你需要那么多品項嗎?從現(xiàn)在開始，做到精兵簡政，輕裝上陣。
第四步、品質(zhì)提升
品質(zhì)是一種態(tài)度，也是一個企業(yè)的生命線。有人說只有好設備才能有好品質(zhì)，我認為不盡然，在品質(zhì)方面享譽生活用紙行業(yè)的維達紙業(yè)和中順潔柔并不是擁有最先進設備的企業(yè)，可是他們能在這方面傲視整個行業(yè)。如果說幾個月的堅持，市場回報不明顯，但是幾年十幾年的堅持，必定會讓你大獲全勝，與其說維達紙業(yè)這幾年的快速發(fā)展是得益于對品牌管理、渠道建設的重視，不如說是維達紙業(yè)多年品質(zhì)堅持后的“人品”爆發(fā)，試問生活用紙企業(yè)有哪個企業(yè)能夠十幾年如一日的長期堅持重視品質(zhì)管理。如果說中小企業(yè)連品質(zhì)都不能保證的話，那你拿什么作為立廠之本，拿什么作為企業(yè)發(fā)展之源?
第五步、人才培養(yǎng)
我認為中國企業(yè)普遍缺乏人才培養(yǎng)的土壤，從“教會徒弟餓死師傅”的古訓中就可見一斑，部分企業(yè)主“過河拆橋”的做法也助長了師傅不愿意多教徒弟的現(xiàn)象。我認為對企業(yè)員工進行必要的技能培訓是必不可少的，沒有最基本的銷售管理知識與行業(yè)認知，你怎么打動一個在一線市場打拼多年的經(jīng)銷商?他們大多已經(jīng)被各路廠家的銷售大軍培訓過了N次，如果現(xiàn)在的中小企業(yè)銷售人員沒有經(jīng)過專業(yè)培訓，不帶兩把刷子出門，必定難以說服經(jīng)銷商認可你公司的產(chǎn)品及經(jīng)營理念，給該區(qū)域市場的拓展帶來難度。臨沂廣告盒抽紙9月中旬，按照與客戶簽訂的合同要求，我對客戶的營銷人員進行生活用紙品類管理、銷售管理方面的培訓，該公司老總不但親自參與，并安排了很多的非營銷人員(財務、生產(chǎn)、采購等)參加培訓，我認為這家公司的老總就有很強的全員營銷意識，他多次在公司大會小會上強調(diào)，公司員工人人都要為產(chǎn)品質(zhì)量與銷售進行服務。我認為這樣的企業(yè)就有很強的競爭意識與危機意識，也必定在未來的市場中獲取競爭優(yōu)勢。
第六步、渠道管控
企業(yè)大多注重常見的數(shù)據(jù)分析諸如：銷售達成率、同比與環(huán)比增長率、前10名SKU排名及占比、前10名經(jīng)銷商或區(qū)域排名及占比、新品貢獻率、新品占有率、門店分銷率、品類分銷率、貨架份額等等，但往往不注重渠道分析，對各個主要渠道缺乏客觀的分析來指導并進行細分管理。全國性品牌一般對這項工作很重視，但往往只做到所謂的GKA(國際賣場)和NKA(全國連鎖賣場)，往往難以做到LKA(區(qū)域性連鎖)，LKA的銷售好壞容易被市場統(tǒng)升統(tǒng)降的表象迷惑，難以獲得足夠的市場重視與信息反饋。這樣給區(qū)域品牌帶來了機會，區(qū)域品牌要想在本市場獲得競爭優(yōu)勢就必須控制好這一環(huán)節(jié)，LKA費用相對GKA和NKA低很多，有相對較低的市場準入門檻，有來自本鄉(xiāng)本土情結(jié)，還有靈活市場操作手段。作為一個對區(qū)域銷售寄予厚望的品牌，如果能夠在做好本區(qū)域內(nèi)的一個本土連鎖系統(tǒng)之后，再逐步拿下其它的門店或渠道也就指日可待了。
第七步、樣板市場
史玉柱曾經(jīng)說過這樣一句話：“樣板市場快不得，全國市場慢不得”，這句話既是史玉柱通過腦白金營銷案例的經(jīng)驗總結(jié)，同時也體現(xiàn)出樣板市場的重要性。樣板市場的建立，可以根據(jù)企業(yè)的資源現(xiàn)狀進行合理的統(tǒng)籌，一個店、一個系統(tǒng)、一個縣、一個市都可以，關鍵是做好樣板市場打造前的選擇，再輔以適當?shù)娜肆Α⑽锪?、財力的傾斜，必然會造就一個合格的樣板市場。樣板市場是前進的指路燈，是骨干的訓練場，是團隊的激勵基地。正如毛澤東所說的：“星星之火，可以燎原”
第八步、新品推廣
我們常?？吹剑Z轟烈烈開展新品上市推廣的品牌，成功的概率居多，機會總是給那些有準備并全力以赴的人。河南盒抽紙按照制定的品牌定位及策略進行產(chǎn)品的推廣，經(jīng)銷商會議，店內(nèi)店外促銷，展會等等。很多廠家往往是新產(chǎn)品開發(fā)隨意，新產(chǎn)品上市靜悄悄，銷售人員、經(jīng)銷商后知后覺，市場反應不溫不火，最后產(chǎn)品不了了之，SKU越來越多，產(chǎn)品刪減時患得患失，以致出現(xiàn)品項泛濫，旺季就形成滿倉而又斷貨的尷尬局面。
第九步、區(qū)域銷售突破
所謂區(qū)域品牌就是要實現(xiàn)區(qū)域突破，區(qū)域提升，最后提升為區(qū)域強勢品牌乃至全國性品牌。所以作為區(qū)域品牌的市場面不要太大，應收縮銷售陣線，避免出現(xiàn)多線作戰(zhàn)疲于應付的局面，未能體現(xiàn)出中小企業(yè)的靈活性和快速能動性。同時，針對不同的區(qū)域，不同的市場狀態(tài)，有針對性的制定市場策略，做到因地制宜，區(qū)別對待區(qū)別考核，不要一味的迷信考核所謂的增長率和完成率，真正懂得市場營銷原理的人知道，其實增長率和完成率考核最不具客觀性，也同樣不具備能力考察的公正性，只是這個數(shù)據(jù)用起來簡單而已，所以被很多企業(yè)沿用，真正有評估價值的數(shù)據(jù)是區(qū)域市場占有率或門店銷售占有率(覆蓋率)。
第十步、與客戶真誠的互動
在品牌發(fā)展初期，為了市場與品牌的發(fā)展需要，企業(yè)管理高層、營銷人員、經(jīng)銷商，消費者之間常常真誠互動，然而在企業(yè)或品牌做出一定成績，鮮花與掌聲如同潮水般涌來的時候，便形成“斷橋”的局面，很難聽到不同的聲音了，交談和會議流于形式，都是停留在客套或虛與委蛇。（本新聞出自：河南盒抽紙 http://www.rrfeir.com/）
